中国企业流程管理现状及变革方向——流程变革专家 陈志强博士

一、企业在流程管理方面的共性问题


1)制度与流程越编越多,组织效率越来越低

国内一家企业的流程与信息化部门负责人告诉我,他们有1万条流程了,我听了很吃惊,因为他们公司还不到1万人,细问才知道指的是有1万张表单了,他告诉我每个部门都随意提出表单开发需求,不断增加流程,并且不少是审批流程,组织效率越来越低。

从这个例子可以看出来,企业在流程管理上是缺失的,没有流程架构和流程Owner,都是孤岛式的流程,相互不集成、不共享。并且,流程没有体现以客户为中心,只有管控没有服务。

比如,一个新人来报到,人力资源部门会有一个报到流程,IT部门会有一个电脑申请流程,总经办有个一个办公电话申请流程,等等。其实,我们只需要一个集成的流程,那就是员工岗位入职流程,所有和员工入职有关的工作在流程中同步进行,不要等人到岗了,发现工作资源还没到位。多家企业的员工告诉我,有时新员工等电话和电脑要好几周时间,最长的例子是等了3个多月。

2)流程没有在规则化和灵活性之间取得平衡

流程过于通用化,没有细分业务场景,往往一个简单的事项要走一个复杂的流程,导致流程成本高和效率低。我曾经发现有一家企业的采购模式过于单一,买高价值的物品和低值品都是走一个流程;还有在研发领域,不同类型的项目走的开发流程完全一样,没有流程裁剪规则。流程在共享性和差异化之间没有做到有效平衡。

3)对制度和流程没有尊重感,职位越高的破坏流程的频率越高

由于流程缺乏效率和灵活性,以及整个组织没有流程意识,所以大家对流程缺乏尊重感,经常出于本位,借助领导的权力和职位影响力,随意跳过流程,或者先走流程,再补表单。

企业可以有例外事项处理机制,毕竟业务是动态变化的,制定流程时考虑的因素可能不完整,但已有规律的业务则需要流程化,并且通过制度来保障执行。好的流程就如一条高速公路,没有交通规则,正常的人是不敢上这条路的,纪律和次序对一个有战略格局的企业尤其重要,毕竟组织追求的是整体最优,而不是局部最优。

4)没有流程责任人的机制,流程只是流程管理部门的事

目前不少上规模的企业都设置了流程管理的职能机构,目的是促进流程建设工作的例行化。但从实际运行的情况来看,推进比较乏力,本质上是因为公司流程管理治理结构的缺失,没有流程责任人运作机制。

各业务单元和职能单元的负责人不是变革的责任者,更多的是变革的旁观者和评论者。所以,往往流程运作不顺的时候,会说:你们搞的流程不行,和我们实际情况不符合,解决不了我们实际的问题。这些言论在不少企业里存在,所以流程管理推进人员的挫败感比较强。

5)流程没有持续优化,与战略关联度低

缺乏变革动机和变革责任机制,在处理流程的痛点问题上很被动。有些企业的流程都是几年前编的,更新维护不及时。内外部环境都在变化,客户需求和业务模式也在变化,但流程的优化非常滞后。流程的价值在于构建与战略匹配的关键业务能力,但这种能力在多数组织里,停留在个人能力上,并没有整合成组织的能力。

不过,少量有愿景和战略格局的企业,每年在做战略规划和经营计划的同时,也会做变革规划和变革预算,就如华为在1998年底启动的流程变革,就是持续的、长期的工作,将变革常态化和例行化。

6)缺乏变革激励机制,导致干部行为短视化

流程做得好不好,和干部的利益没有什么关系,这是众多企业的现状。大家对管理平台建设的兴奋度,要远远低于追求短期业绩的兴奋度。这是一方面和组织的变革环境有关,另一方面和没有变革激励机制有关。

公司在干部的任用上,是重用既有业务能力又有变革领导力的干部,还是重用江湖习气重的个人英雄,直接影响干部的价值取向。华为在1995年的市场部大辞职,实际上是华为走职业化管理道路的变革信号,对后续的一系列管理变革,打下了重要的基础。


二、如何突破流程管理的困局

1、改造企业的变革环境

   变革环境决定变革的空间。可以通过宣传、培训等各种沟通手段,让各级管理者强化流程意识和变革意识。虽然没有流程管理,企业也能做大,但不强,抵御不了市场风险,最后“大”就成了很重的负担。

企业在导入流程管理时,管理层首先要对流程管理所带来的战略价值有一个较深的认知,这样才能坚定自己的信念,才会有持续的资源投入。这一点,华为就做得很好,在公司体量不大的时候就开始逐步导入职业化管理。我认为要让高层管理者明白,流程管理支撑企业做强做大主要表现在以下三个方面:

一是解放高层管理者。企业经营是团体行为,企业家再强大也是个体。 如果企业没有建立以客户为中心的流程管理系统,企业规模越大,组织效率越低,大企业病会越来越严重,严重阻碍企业发展,企业最终会失去市场份额。企业高管资源精力有限,必须学会授权,通过构建规则系统来实现责任下移,将老总从繁杂的重复性琐事中解放出来,使其有更多精力关注战略性目标的实现上。

二是打造高效的职业化团队。人才是组织发展的瓶颈。通过流程的标准化可以复制人才,减少对人的依赖性,将个体能力转化成组织能力。有了流程的基础性保障,人才也可以适度轮岗和流动,就如华为,通过干部轮岗机制,实现人才辈出,为企业发展提供了充足的人才保证。避免人员变动导致组织绩效不稳定。

三是构建运营上的竞争优势。通过流程的持续变革可以构建支撑战略的关键业务能力。组织需要有均衡的能力,不能有明显的短板,而流程优化可以解决短板问题。一个流程化组织在体量大的时候,仍可以实现敏捷化,为客户提供快速有效的服务。这种能力可以让企业获取更多的商机。


2、明确流程管理的治理结构

流程管理的职能运作和组织规模有很大关系。流程管理治理是个广义的概念,包括流程管理的责任定位和运作机制。

企业到了一定规模,要有专门的职能机构来推进,以保障流程建设的例行化,但这个部门不是直接做流程的人,业务管理者才是真正的流程责任人,流程管理人员的价值是分解公司的流程建设计划,提供流程管理的方法和工具,支持流程责任人进行流程的持续优化。

流程责任人的设置,不是简单的按部门划分,最理想的是根据流程架构来分配责任人。华为等企业都定义了流程OWNER及运作机制,这些OWNER是要承担流程变革的责任,并且Owner也是分层级的。

3、建立变革的激励机制

变革一词会有多种解读,有时还会很激烈。其实变革是渐进的过程,是一项持续的管理改进行为。

企业过了创业期,进入持续成长期,就需要从粗放式管理转型为流程化管理,这个阶段可以理解为流程变革的启动,因为管理者和员工的习惯都要发生改变,所以有一定的挑战。变革能力不是短期内就能形成的,关键是要培育中高层管理者的变革领导力,管理者需要深度参与,要承担变革的主导责任。    

变革的激励机制是基础,要将业务流程改进纳入管理人员任职要求和绩效评价,这样才有动力和动机,才会达到好的效果。同时,要做好变革的期望管理,允许试错,重点奖励变革的行为而不仅仅是结果,因为变革是一个组织学习和探索的过程。通过变革,发现和培养干部,这项工作极为重要,也让变革变得更有价值与意义。

变革要发动群众的力量,才有更好的执行土壤。华为关于员工参与管理变革有个指导原则:小改进,大奖励;大建议,只鼓励。这是从量变到质变,是变革的渐进策略。

4、通过持续的变革规划和变革实施打造流程化组织

流程型组织是以客户为中心,职能型组织以权力为中心。企业要构建流程型组织,首先要解决价值观问题。企业成长到一定规模后,都会面临大公司病这个问题,这种金字塔的管理模式已经严重不适应这个时代。关于企业如何构建流程型组织,这是一个渐进的过程。    

一是要有明确的变革动机。组织要有深刻的危机意识和变革意识,大多数企业都缺乏变革环境,这和组织没有危机意识有关,高层有这个意识不代表整个组织有这个意识,所以需要松土,强化变革动机。

二要有变革愿景、变革规划和资源保障。很多企业去标杆企业参观了N次,回来并没有实质性变化,为什么呢?因为组织缺乏变革能力,这种能力需要持续的培育。如果变革发号施令就能完成,那就低估了变革的复杂性。流程变革要改变人治的习惯(包换企业家本人),还要挑战很多本位的利益。所以这项变革工作需要整体规划,先易后难,逐步培育基础变革能力,将每个模块做到位,再打通端到端的业务流程。这过程中要不断强化组织为流程服务的理念,优化组织资源配置,实现责任下移和前移,为企业的持续成长与业务变革提供资源与能力保障。


注:本文作者陈志强博士是流程与变革管理专家;本文收录于APQC(美国生产力与质量中心)推荐书籍《什么是业务流程管理》

                        

本文转自杰成合力科技